Extracto de participación de Sergio Moreno Gil en el programa "El Debate" de TVE 1

Nuevas Experiencias Turísticas: Oportunidades y modelos...

Ponencia "Apuntes para un diagnóstico" de Sergio Moreno Gil, durante la jornada sobre Nuevas Experiencias Turísticas: oportunidades y modelos de negocio" del Foro CajaCanarias Nueva Economía, Nueva empresa del 27 de noviembre de 2012.

Nuevas Experiencias Turísticas: oportunidades y modelos de negocio. La ponencia explica el cambio hacia un nuevo modelo turístico, pasando del turismo marrón al verde, de la mano del turismo gris. Se destacan nuevas oportunidades genéricas de negocio y cómo aprovechar las mismas por medio del desarrollo de experiencias turísticas a medida del turista.

Hacia un nuevo modelo de sol y playa

Los turistas que visitan Gran Canaria destacan en más de un 80% de los casos el sol y las condicionen climáticas como motivación principal de la visita. Por otra parte, los mismos turistas, destacan en un más de un 60% de los casos la necesidad de una renovación o actualización del destino. La conclusión es bien sencilla: necesitamos un cambio de modelo turístico sustentado en nuestro recurso principal, el sol, pero reinventado. Necesitamos reinventar el sol, un nuevo destino del sol y playa.

Consideremos primero algunos puntos que a medio y largo plazo juegan en contra de nuestro principal recurso y ventaja comparativa: (1) el consabido cambio climático que presumiblemente empeore nuestras condiciones climáticas, con periodos de calima más frecuentes, temperaturas menos agradables, fenómenos adversos más frecuentes, etc., y (2) la mayor concienciación sobre los efectos dañinos de la exposición al sol y las campañas y cambio de conciencia en torno al bronceado.

Pero también tenemos claros puntos a favor: (1) El sol, y su energía es un recurso gratuito e inagotable y al que aún le restan más de 5000 años de vida y (2) Canarias y Gran Canaria ya tienen un claro reconocimiento internacional y posicionamiento marcado como destino de sol y playa, además, con una experiencia acumulada de gran valor.

El reto está claro. El nuevo modelo pasa por redefinir los beneficios que en torno al sol y las condiciones climáticas seamos capaces de reportarle a los turistas. Además, estos beneficios se deben potenciar por las playas, infraestructuras y las ofertas específicas y especializadas de las empresas del destino. Estamos refiriéndonos a beneficios y experiencias de salud, de libertad y felicidad individual y familiar, de socialización, de autorrealización, etc.

Este cambio implica “reconcebir” el alojamiento ofrecido, cuyo núcleo de servicio e infraestructura no gravita en torno a una piscina y un solárium para broncearse. Además, implica que el resto de empresas sean capaces de reinventarse también para contribuir al desarrollo de ese nuevo “cluster del sol”, con arquitectura del sol, urbanismo del sol, moda del sol, gastronomía del sol, ocio del sol, etc.    

Lo que estamos comentando no es ajeno al cambio de modelo productivo global, donde la economía marrón que nos facilitó mejorar nuestra calidad de vida de una forma vertiginosa ya no tiene recorrido. El binomio construcción – turismo con un enfoque de recursos escasos (territorio) y el plan de ordenación como pilar de planificación ya no funciona. El territorio libre de primera línea e inmediato a la playa ya no existe. El sector de la construcción tradicional no avanza ni se le espera, y el Plan de Ordenación continua son ver la luz.

La economía verde, por otra parte, se enfoca en los recursos ilimitados (el sol, el agua del mar, la comunicación de información entre las personas) para rediseñar el modelo turístico y sus redes que no binomio: construcción, agricultura, industria, sanidad, tecnología, etc. Pero, hemos de ser conscientes que el cambio del marrón al verde, sólo se produce potenciando la economía gris, la que proviene del conocimiento. Es sólo a través del “nuevo conocimiento” que se genera el “nuevo modelo de destino”, que garantiza el éxito en un mercado de destinos cada vez más competitivo, y se posibilita potenciar un empleo cualificado y la mejora de la calidad de vida de nuestra gente.            

Un primer pilar de este conocimiento turístico pasa por conocer con detalle qué demandan los turistas y cuánto están dispuestos a pagar por determinados servicios. Además, los turistas y sus necesidades no son iguales, por lo que es necesario diseñar complejos alojativos y zonas turísticas a medida de los mismos. Así nuestro destino está muy bien posicionado en torno a una serie de segmentos de turistas tradicionales y con alto grado de repetición en la isla, pero no tanto en otros segmentos de importante crecimiento con demandas específicas que debe satisfacer el destino.

Por consiguiente, el destino debe ser capaz de analizar los diferentes segmentos actuales y potenciales, su potencial y finalmente establecer planes de desarrollo de producto estructurados a través de clubes de producto y clústeres zonales especializados. Esta oferta es la que debe promocionarse posteriormente con la imagen adecuada. Todo ello, sin olvidar establecer unos procesos que garanticen unos elevados estándares de calidad en el servicio prestado.

En torno a estas y otras reflexiones, se debate en el seno de las jornadas recientemente celebradas por el Instituto de Turismo y Desarrollo Económico Sostenible (TiDES) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Ya está bien de dilatar lo necesario (y II)

Artículo publicado inicialmente en Canarias7  - 27/09/2007

 

Sergio Moreno Gil / Profesor de Marketing Turístico

Gerente Instituto de Turismo y Desarrollo Económico Sostenible (TIDES) Director Relaciones Institucionales Cátedra UNESCO de Planificación Turística y Desarrollo Sostenible

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

8. Mejorar el asociacionismo y los partenariados. Canarias presenta una sociedad tradicionalmente poco dada al asociacionismo y la participación en la cosa pública. Sin embargo, el Turismo exige un elevado nivel de participación activa, adecuadamente organizada en asociaciones que permitan ejercer el poder de lobby en beneficio del colectivo. Así mismo, los partenariados entre colectivos diferentes (e.g., empresarios turísticos (todas las actividades), sindicatos, sector primario de agricultura y pesca, etc.) permitirían diseñar un desarrollo turístico con mayores beneficios para todas las partes. ¿Cuánto aumentaría el efecto multiplicador del gasto del turista si se aumentara la participación del resto de productos locales en el sistema turístico un 10%? ¿Por qué no se promociona activamente el plátano, tomate, queso...canario en los hoteles y restaurantes? ¿Por qué Canarias no está presente en los principales foros de turismo y órganos de decisión nacionales e internacionales? ¿Por qué Canarias no tienen ningún plan nacional de dinamización de producto turístico?

9. Potenciar la imagen positiva de la inmigración. La inmigración tiene una importante dimensión social que no se tratará aquí, donde sólo nos referiremos a su influencia en el Turismo. Se trata de eliminar las posibles asociaciones e imágenes negativas que pudiera recrear la inmigración en algunos turistas, y potenciar sus aspectos positivos. La riqueza cultural que trae consigo la recepción de inmigrantes y que conforman la realidad cultural actual del destino, permite una amplia gama de posibilidades de mejora y aumento de la experiencia vacacional. ¿En qué destino turístico se puede experimentar de forma no artificial la realidad cultural africana, latinoamericana y europea? ¿Por qué no existe un parque cultural-turístico en Canarias?

10. Desarrollar la comercialización on line. El énfasis debe estar en el producto y en control de la comercialización, por encima de la ampliación de la capacidad aérea, sin duda también necesaria. De nada sirve rendir pleitesía a un turoperador, a una línea aérea, o a ambos, ya que la clave, a largo plazo, es generar demanda e interés hacia el destino con un producto excelente, y controlar su comercialización. La comercialización actual ha cambiado, cobrando un mayor protagonismo la reserva directa y la confección de paquetes dinámicos. Canarias debiera estar en la primera línea de la comercialización directa, lo que implica desarrollar y estar presente en las plataformas de comercialización en Internet. ¿Por qué cada producto ofrecido en Canarias no se encuentra accesible para el turista también on line, con determinadas condiciones de control de su comercialización y márgenes? ¿Por qué no existen verdaderas plataformas públicas para la comercial de la oferta turística? ¿Por qué no existe un banco de camas para su comercialización on line?

11. Aumentar la eficacia promocional. La falta de información para la gestión, unida al énfasis dado a las herramientas promocionales tradicionales (publicidad), hace que la rentabilidad de las acciones desarrolladas sea más que discutida. ¿Qué retorno de la inversión existe de la comunicación promocional realizada? ¿Qué contenido promocional destacar si no se es plenamente consciente de a quién se dirige el mensaje (segmentos objetivo) y qué aspectos son los verdaderamente diferenciadores del destino? Sólo con una gestión promocional técnica, y con mayor incidencia en las acciones de relaciones públicas y marketing directo, se podrá avanzar en este punto.

12. Mejorar la promoción interior. Tradicionalmente, el esfuerzo y presupuesto comercial se ha destinado a la promoción exterior. Sin embargo, la promoción interior presenta unas enormes ventajas a explotar: elevada eficacia en las acciones realizadas, efecto inmediato en el gasto del turista y en la imagen, control de las acciones y flexibilidad. ¿Por qué Canarias no tiene a sus oficinas de información como abanderadas, y auténticos centros de Gestión de experiencias del turista? ¿Por qué no existen plataformas permanentes de promoción interna que permitan implementar las campañas anuales de comunicación interna?

13. Que las cosas se hagan. Ya está bien de dilatar lo necesario. La medida más importante es querer mejorar y ponerse manos a la obra. Lo cierto es que la situación futura del turismo en Canarias no es muy esperanzadora, pero existen líneas de actuación que pueden mejorar ese escenario. Si de una vez por todas, y con independencia de los juegos políticos, se consigue un consenso entre todas las fuerzas políticas, empresariado y sociedad en su conjunto para poner en práctica estas acciones, a corto y a largo plazo, la sinergia y el efecto demostración pueden marcar un cambio en nuestro destino. El tiempo sigue transcurriendo, y los demás destinos competidores (los de siempre y los nuevos) continúan avanzando. El proceso de mejora es posible, pero es necesario comenzar cuanto antes. Existen verdades de alta y baja definición. El problema con el que se encuentra una verdad de alta definición es que cuando se encuentra en un contexto inundado de verdades de baja definición, esta verdad queda desligada de la realidad y es vista como utópica e inalcanzable.

Ya está bien de dilatar lo necesario (I)

Artículo publicado inicialmente en Canarias7 - 26/09/2007

 

 

Sergio Moreno Gil / Profesor de Marketing Turístico

Gerente Instituto de Turismo y Desarrollo Económico Sostenible (TIDES) Director Relaciones Institucionales Cátedra UNESCO de Planificación Turística y Desarrollo Sostenible
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Artículo de opinión en relación a las necesidades de mejora y actuación en el sistema turístico español y el canario en particular.

Lamentablemente, la Gestión aplicada al Turismo ha sido una excepción en muestras islas. A continuación se expone una serie de medidas de recomendada aplicación a la Gestión turística de Canarias. Estas medidas, sin ánimo de ser exhaustivas, sí que plantean algunas prioridades para la Gestión de las diferentes Administraciones con competencias en Turismo. Estas acciones generales no pretenden ser innovadoras, pero todas ellas son importantes y relevantes para Canarias, tanto a corto como a largo plazo, y de su correcta e inmediata aplicación depende nuestro futuro.

1. Concienciar a toda la sociedad de la importancia del Turismo. En el momento en que la sociedad conozca e interiorice que el Turismo es la fuente de nuestro bienestar, y que preservar esa fuente implica realizar una adecuada gestión turística, habremos dado el primer paso para mejorar nuestro futuro. Cuando el Turismo sea una materia que realmente preocupe a la sociedad y a la clase política, el resto vendrá rodado. ¿Por qué Turismo sigue siendo un área menor de la gestión pública y no tiene una presencia transversal real en todas las áreas de Gobierno? ¿Por qué el Turismo no forma parte de los planes de estudio en los colegios? ¿Por qué el Turismo no tiene una presencia destacada en la Televisión Canaria y resto de medios? ¿Por qué el Turismo, que ya forma parte de la identidad canaria, no está presente en los actos del día de Canarias? ¿Por qué nunca se ha realizado una campaña seria de concienciación con un mínimo de impacto? El Turismo es cosa de todos, y todos participamos en este fenómeno.

2. Mejorar la formación turística. Sólo convirtiendo a Canarias en un centro de referencia internacional en la formación turística podremos contar con los mejores profesionales del sector, auténticos protagonistas del servicio turístico. Para ello se debe, primero, poner en valor y prestigiar la profesión y, segundo, contar con los mejores profesionales y recursos para la formación en esta compleja disciplina. ¿Por qué Canarias no es un centro internacional de referencia en formación turística? ¿Por qué no se potencian activamente los estudios en Turismo y capacidades relacionadas (e.g., idiomas)? ¿Por qué no existe una mayor integración de la industria en la confección de los planes de estudio? ¿Por qué la formación y actualización permanente no forma parte de la agenda de actividades de los profesionales del sector? La formación es la base del éxito, tanto en la Gestión como en la operativa del sector.

3. Disponer de información para la gestión. Se trata de disponer de la mejor información para la correcta Gestión turística. Difícilmente se puede Gestionar lo que no se controla. Sólo desde el riguroso análisis de una información veraz, actualizada y detallada, se podrá Gestionar la competitividad turística de Canarias. Claros ejemplos de esta carencia son los siguientes: ¿Cuántos turistas españoles visitan Canarias?, o alguna de más calado como ¿Qué gasto dejan de realizar los turistas en el destino por inadecuación de la oferta?, o ¿Qué productos, atendiendo a las demandas de los turistas y a criterios de rentabilidad social, son los que debe impulsar cada isla y cada zona turística? La información y el conocimiento son fundamentales para mejorar la competitividad del destino.

4. Generar una imagen de destino sostenible. Emplear operativas y criterios de gestión que minimicen el impacto ambiental y preserven y potencien los recursos naturales, así como la visión de un destino sostenible, posibilitando la continuidad del negocio turístico en el futuro. Claros ejemplos son: ¿Por qué Canarias, con una amplia posibilidad de energías no contaminantes, dotada de los recursos naturales y capacidad técnica, aún no presenta en sus zonas turísticas una presencia destacada de dichas energías? ¿Por qué se carecen de iconos de gestión sostenible que conviertan al destino en un referente internacional (e.g., complejos alojativos con energía 100% renovable)? ¿Por qué la Reserva de la Biosfera en Gran Canaria, aún cuando abarca casi la mitad del territorio de la isla, no es más que un sello desconocido y no un estandarte de gestión medioambiental, y una herramienta de promoción comercial? ¿Por qué no existen medios de financiación alternativos para la gestión y preservación de los recursos naturales (e.g., tarjeta verde de Baleares)?. Finalmente, la preparación de modelos de Gestión competitivos para la Red de Parques Nacionales de Canarias y el resto de figuras de protección del territorio, es otro aspecto crucial.

5. Realizar una adecuada planificación territorial y urbanística. El territorio es la base del fenómeno turístico. Así, cada rotonda, cada edificio, acera, jardín, casa... es un elemento del atractivo del destino. Además, la funcionalidad de las zonas turísticas debe permitir disfrutar de múltiples experiencias, percibir los atractivos existentes en otras partes de la isla, y en otras islas, y servir de ejemplo de excelencia en su calidad de servicios, cumpliendo con los mayores estándares de excelencia. ¿Por qué la ordenación del territorio no parte de los beneficios sociales y las demandas del turista?, ¿Por qué siempre se habla de parcelas y usos, y no de clusters en función de la demanda?, ¿Por qué las zonas turísticas no son un auténtico escaparate de los atractivos culturales, históricos y naturales de las otras zonas? ¿Por qué las zonas turísticas son más espacios de confinamiento que áreas al servicio de experiencias vacacionales (e.g., Anexo II en Playa del Inglés)? ¿Por qué el buen gusto escasea en el urbanismo turístico?

6. Potenciar la renovación e innovación de producto. No se comenta siquiera la clamorosa necesidad de renovación tangible de la planta alojativa y comercial (que también debe considerar al pequeño inversor) y de varias de las infraestructuras básicas, sino que destacaremos aquí la intangible. La cultura, junto con los recursos naturales, debe ser el verdadero motor turístico de Canarias para el desarrollo de experiencias. El producto turístico de Canarias, en ocasiones, ni tan siquiera alcanza esa categoría de producto, sino que permanece en su estadio embrionario de recurso con ciertas mejoras funcionales. Sólo cuando se estructure un verdadero producto, integrando los aspectos tangibles e intangibles, y recreando experiencias ligadas al destino, se conseguirá una satisfacción y enamoramiento del turista al destino. ¿Que sería de Vegueta en Gran Canaria si se estructurara un producto con una experiencia incorporada a dicha visita? ¿Cuántos productos nuevos o empresas innovadoras han surgido en Canarias en los últimos años? ¿Qué referente ocupa la gastronomía local en la mente del turista? ¿Por qué Canarias se encuentra perdida en la mediocridad en el ranking nacional de banderas azules en playas? ¿En qué consiste la cultura Canaria y qué presencia tiene en el sector turístico?

7. Actualizar el marco legal y fiscal. Canarias presenta una amplia y complicada regulación turística que lejos de facilitar el desarrollo armonioso de la actividad turística, preservando los intereses sociales, en muchas ocasiones sólo dificulta las iniciativas innovadoras. La ley no debe ser el motor regulador de la actividad turística, sino una herramienta de acompañamiento y ayuda a la resolución de problemáticas específicas. Por otra parte, las herramientas fiscales como la RIC (primera cadena hotelera de Canarias) debieran de orientarse hacia la renovación, pero especialmente hacia la verdadera innovación turística. ¿Por qué se permite construir nuevos hoteles financiados con la RIC, y aún peor, inversiones en oficinas y residencias, cuando su efecto en la creación de empleo cualificado y permanente es inexistente? ¿Para cuando el tan necesario reconocimiento de los municipios turísticos que aborde los problemas de financiación de los mismos? ¿Por qué las directrices de ordenación del turismo tienen un desarrollo que no pasa de lo anecdótico?

EL TURISMO EN ESPAÑA: CUANDO 30 + 10 = 10

Publicado inicialmenet en el periódico "La Provincia" 07/02/2002

Tribuna Libre.

Sergio Moreno Gil / Profesor de Marketing Turístico
Gerente Instituto de Turismo y Desarrollo Económico Sostenible (TIDES)
Director Relaciones Institucionales Cátedra UNESCO de Planificación Turística y Desarrollo Sostenible
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria 

Artículo de opinión en relación a un destino de éxito como Canarias, pero extrapolable a la mayor parte de los destinos de España y de otros países.

DESARROLLO Y FUTURO DE LA INDUSTRIA DEL TURISMO EN ESPAÑA Y CANARIAS.

Cuarenta años de desarrollo en un destino turístico, no tienen que significar necesariamente cuarenta años de experiencia, sino que simplemente pueden indicar cuarenta años de antigüedad. Así, el destino puede haber estado durante diez años adquiriendo experiencia, aprendiendo y evolucionando en el sector turístico para, con posterioridad a dicho periodo, repetir el mismo modelo de desarrollo durante treinta años más, repitiéndolo y repitiéndolo, con independencia de cuales fueran las circunstancias cambiantes del entorno. 

En este sentido, las Islas Canarias han estado desarrollando su sector turístico bajo el mismo modelo durante más de treinta años, sin apenas añadirse ninguna contribución creativa, echándose en falta innovaciones. Sólo se han introducido, como es lógico, las mejoras genéricas de operativa y gestión extendidas y aceptadas en toda la industria.

España y Canarias es actualmente un líder en el sector turístico europeo, y a esa privilegiada situación se ha llegado, en alguna medida gracias a su modelo de desarrollo, pero fundamentalmente por sus atractivos recursos. Todo ello nos lleva inexorablemente a la formulación de la siguiente pregunta: ¿Es el actual modelo de desarrollo turístico, con su contrastada valía durante los años anteriores, el adecuado para afrontar el futuro del sector turístico en Canarias?, o ¿quizás es necesario, como dice la famosa frase de Lampedusa en el Gatopardo, “cambiar algo para que todo siga igual”?.

Una sencilla mirada a la situación actual del sector nos manifiesta, sin ningún género de dudas, que el modelo de desarrollo actual no ofrece garantías para afrontar el futuro en unas condiciones de optimismo. En este sentido, factores como la creciente competencia por parte de destinos emergentes muy competitivos, o las exigencias y expectativas cada vez mayores por parte de los turistas en los servicios prestados, nos conducen a afirmar lo siguiente: Canarias debe de desarrollar una oferta turística diferenciada, donde confluyan oferta y demanda, y lo hagan en un doble sentido. 1) Por una parte en el aspecto cuantitativo, donde la oferta (i.e., número de plazas de alojamiento) debe de estar en sintonía con la demanda (número de turistas), para evitar desajustes en el sistema que debiliten al sector. Además, como dicho ajuste ha de realizarse en un espacio geográfico limitado, con escasos pero valiosos recursos, dicho marco geográfico también ha de ser incluido en el ajuste, garantizándose de este modo la sostenibilidad del sector. 2) Por otra parte, y aunque muy relacionado con lo anterior, oferta y demanda también han de confluir en términos cualitativos, para que el nivel de servicio y prestaciones que se oferte en las islas coincida con las expectativas y satisfagan las necesidades de los turistas; y además, mejor de lo que lo hacen otros destinos competidores.

 

Por consiguiente, al desarrollar una estrategia turística competitiva para Canarias, el ajuste mencionado anteriormente debe de alcanzarse, dado que de ello dependerá que se produzca un adecuado equilibrio entre el volumen y el precio. Así, un mercado de alto volumen y bajo precio, no parece ser el más adecuado para las islas, especialmente cuando es precisamente ese mercado el que mayores repercusiones negativas produce en el medioambiente y en la sociedad local. Por tanto, el objetivo no es atraer más y más turistas, batiendo récord de cifras año tras año; sino alcanzar y mantener un elevado nivel de calidad en la oferta integral del destino, con productos y servicios que aporten sustanciales beneficios para Canarias.

Considerando que la necesidad de implementar un nuevo modelo turístico sustentado en la calidad, parece bastante obvia, el problema surge al intentar acometer el más mínimo cambio en el primer sector económico de Canarias. Estamos hablando de un entorno marcado por más de cuarenta años de antigüedad, que indican cómo las cosas se han venido desarrollando, y como seguirán evolucionando; en el que la frase “no hay nada nuevo bajo el sol” es tomada como un axioma; donde el corto plazo es el único plazo en el que se planifica; en unas islas cuyos padres turísticos han sido la especulación del territorio y el negocio inmobiliario; donde los profesionales del sector turístico no son siempre los que dirigen las administraciones locales con competencias en dicho sector; y donde existen multitud de agentes interactuando que desempeñan su papel en busca de sus propios intereses, que no siempre son coincidentes con los de otros agentes y los intereses de la sociedad en su conjunto.

Precisamente, la parte más difícil de implementar en un nuevo modelo de desarrollo turístico, consiste en conciliar los diferentes objetivos e intereses de todos los agentes. En cualquier caso, en un modelo de desarrollo lógico del destino, la resolución de los posibles problemas surgidos de la confrontación irreconciliable de intereses debiera de perseguir los siguientes puntos: incrementar la prosperidad de los residentes locales; maximizar la satisfacción de los turistas; aumentar la rentabilidad generada por las empresas locales y, aunque con menor énfasis, la de los turoperadores; y de manera genérica, optimizar todos los impactos que el negocio turístico pueda producir en las islas: económico, medioambiental, y sociocultural.

El turismo, no es una industria más en Canarias, sino la industria de Canarias. Pero, el turismo es como una amistad de cuarenta años, que en tan sólo cinco minutos se puede romper para siempre. Por consiguiente, si se necesita un nuevo modelo de desarrollo turístico, aunque ello implique sacrificio, ese nuevo modelo debiera de nacer a toda costa.

Ese nuevo modelo de desarrollo turístico, y por dar aquí sólo algunas indicaciones, tendría que estar fundamentado en un diseño en el que cada isla se considerara como un “parque temático específico”. Estamos hablando de siete diferentes “Canary-Disneys”, cada uno con sus características, en el que los turistas se adentran a través de una puerta de acceso –el aeropuerto- para disfrutar de sus atracciones e instalaciones durante una o dos semanas, y regresar posteriormente a sus hogares; con algunas monedas menos en sus cuentas bancarias, pero eso sí, también con algunas experiencias positivas y buenos recuerdos de más en sus cuentas vitales. Por tanto, ambas cuentas (la bancaria y la de experiencias personales) deben de estar equilibradas para el turista, más aún si consideramos que de este equilibrio básico depende el que los demás agentes comprometidos en el sector puedan continuar su andadura satisfactoria en la industria. 

Los principales agentes de los que estamos hablando, y que además coexisten en ese concepto de isla-parque temático propuesto, son: 1) los visitantes del parque, que son los turistas; 2) los residentes, que además de vivir en el interior del parque también disfrutan de sus atracciones; 3) los turoperadores, que no sólo planifican el desarrollo de esas experiencias y consolidan los servicios de los distintos agentes –internos y externos al parque-, sino que también transportan físicamente al turista hasta las puertas y le guían en su visita; 4) el sector público y asociaciones diversas, que coordinan las actuaciones y gestionan el parque; y finalmente 5) las empresas turísticas, y no turísticas, que son dueñas o gestionan algunas de las atracciones y negocios en el interior del parque.

Para finalizar, no hay necesidad de recordar que el nuevo modelo de desarrollo turístico debiera de considerar la capacidad de carga de cada isla, controlar los niveles de satisfacción de los clientes, y añadir beneficio tanto a los residentes como a las empresas del sector. En este sentido, todos los cabildos y municipios de cada isla debieran de tener una relación complementaria, más que competitiva, y participar conjuntamente en un desarrollo equilibrado del sector.

El reto es diseñar un nuevo modelo de desarrollo turístico que establezca las bases para que 40+2=42, 40+5=45... Esto es, un sistema que rompa con los estereotipos y malos hábitos, que permita desarrollar un concepto de isla-parque temático, donde se vaya aprendiendo e incorporando nuevo conocimiento cada año, y donde todos y cada uno de los agentes que participan en el sector, reciban su justa retribución.

Gestión del desarrollo turístico

Publicado inicialmente en el periódico Canarias7 - 19/04/2007

Tribuna Libre.

Sergio Moreno Gil / Profesor de Marketing Turístico
Gerente Instituto de Turismo y Desarrollo Económico Sostenible (TIDES)
Director Relaciones Institucionales Cátedra UNESCO de Planificación Turística y Desarrollo Sostenible
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria 

Artículo de opinión en relación a un destino de éxito como Canarias, pero extrapolable a la mayor parte de los destinos de España y de otros países.

El turismo ha sido, indudablemente, el motor del desarrollo económico de Canarias. Sin embargo, este complejo fenómeno que es el turismo, lejos de haberse gestionado como una elevada prioridad para Canarias y sus habitantes, sólo ha sido administrado con cierta desidia y falta de criterio. La causa es que cuando las cosas parece que funcionan bien por sí mismas, no existe una necesidad de actuar. Sin embargo, la situación actual demanda auténtica gestión, con criterios técnicos y profesionales, y con cierta inmediatez. Precisamente, el primer paso debe ser de cambio hacia una verdadera gestión turística.

El turismo es importante. Supuestamente todos sabemos que el turismo es el pilar sobre el que se sustenta nuestra calidad de vida actual. Sólo basta con recordar algunos indicadores para darnos cuenta de lo que supone el turismo en Canarias: el 30,4% del PIB de la región, el 36,4% del empleo en Canarias y el 89,4% del total de exportaciones de servicios. Por consiguiente, la gestión turística debiera ser una prioridad en Canarias.

El turismo es complejo. Por otra parte, y contrariamente a lo que suele ser la creencia mayoritaria, el turismo es por naturaleza una actividad tremendamente compleja de gestionar. El turismo integra la gestión de territorio, sociedad y economía, con múltiples relaciones intersectoriales, con decisiones que afectan a residentes y turistas, en un sector con unos rituales sociales y protocolos de actuación diferenciados, y donde los intereses públicos y privados no siempre son coincidentes.

Por si la propia naturaleza turística fuera poco compleja, la incertidumbre, los cambios y circunstancias actuales del sector han convertido la gestión turística en un reto aún de mayor alcance. Por una parte, existe una rivalidad competitiva como nunca antes en un mercado global. Por otra parte, el mercado turístico de Canarias, que es Europa, permanece con una población estable y una tasa neta vacacional mantenida. En otras palabras, tenemos el mismo número de turistas a repartir entre más destinos y más camas. Además, los turistas actuales son expertos en viajar y disponen de una amplia información y numerosas ofertas que les permiten optimizar su inversión, con opciones funcionales como las compañías de bajo coste, el todo incluido, la reserva directa por Internet, etcétera.

Falta de gestión. Considerando la importancia del sector para Canarias y su complejidad e incertidumbre actual, los principios de actuación continúan siendo los del pasado: la falta de gestión, ya que sólo ciertas empresas turísticas y administraciones públicas han realizado un esfuerzo de gestión propiamente dicha. Esta mera administración del turismo ha ido acompañada de una falta de tecnificación y profesionalización, y de la mano de ciertas dosis de improvisación, oportunismo y especulación. El resultado de esta falta de gestión, especialmente en la parte pública, está ante nuestros ojos. Un sector económico potente y omnipresente, pero que, salvo en el caso de la construcción, no ha conseguido impulsar adecuadamente al resto de sectores económicos de Canarias, y que bajo la marca paraguas Canarias, es percibido en el mercado, salvo contadas excepciones, como un destino del pasado, con necesidad de una importante renovación. Pero sin duda, el peor de los resultados de la falta de gestión turística y su gran fracaso han sido los pobres resultados medioambientales y sociales alcanzados.

Necesidad de cambio. Por consiguiente, considerando que estamos hablando de algo muy importante para Canarias, de elevada complejidad, y en un escenario que implica una urgente necesidad de gestión del cambio, es momento de iniciar con liderazgo firme ese cambio.

Precisamente, el primer elemento de gestión es cultural. Esto es, hacer consciente a la totalidad de la sociedad canaria y sus dirigentes de la importancia del turismo y la necesidad de actuación en el mismo. Sorprendentemente, tras tantos años de desarrollo turístico, aún no se ha realizado una campaña decidida y plurianual de concienciación turística en nuestras Islas, que incluya presencia masiva y permanente en los medios y en los centros de educación, y que asuma, como corresponde, el fenómeno turístico como una parte de la identidad cultural canaria actual. Un segundo punto es fomentar las capacidades de desarrollo y muy especialmente la formación. Canarias debiera ser un centro de formación y perfeccionamiento turístico de referencia a nivel mundial, y especialmente en su entorno geográfico, y que estimule la emprendeduría e innovación. Finalmente, la investigación turística. Canarias debe disponer de información permanente y exacta para la gestión, ya que lo que no se mide no se controla. Sólo con una sociedad concienciada de la necesidad de cambio y gestión en el sector turístico, y armada de profesionales formados y con la mejor información de mercado, se estará en condiciones de hablar seriamente del lanzamiento de una nueva etapa de gestión del desarrollo turístico de Canarias.

Lamentablemente, los calendarios no juegan a favor de esta necesidad de cambio, ya que sólo la urgencia de una crisis económica derivada de la ralentización turística, acompañada de la correspondiente presión empresarial y social, parece poder incentivar este camino en un futuro. En la actualidad, el calendario político y sus prioridades sigue siendo, con optimismo, de cuatro años; el calendario económico-empresarial es el de los ciclos económicos y periodos de amortización, RIC, etcétera; mientras que el calendario del turista, que es el que soporta el sistema, y debería marcar la gestión turística, se reduce generalmente a una o dos semanas. El principal problema es que los turistas no votan en las urnas, y se limitan a ejercer libremente su derecho a no volver, a hacerlo sólo si el precio es muy económico o hablar negativamente del destino.

El único agente capaz de hacer conciliar esos calendarios es el residente. El residente sí vota, y por consiguiente influye, y mucho, en las prioridades y los ciclos de la política, y por tanto en los presupuestos y en la gestión y en las acciones concretas a acometer. El problema es que sólo una sociedad informada, formada y concienciada sobre la urgencia de mejorar la gestión turística puede provocar este cambio.

Si existe el liderazgo suficiente para acometer este primer gran paso hacia la gestión turística en Canarias, el resto es más sencillo. Lo importante es comenzar cuanto antes, ya que el cambio cultural propuesto puede suponer unos siete años (otra vez chocamos con el calendario político).

Mejorar es posible. Turísticamente hablando, al contrario que otros destinos, Canarias no ha sido capaz de inventarse a sí misma ni una vez, siendo otros agentes como los turoperadores los que marcaron las directrices. Es más, Canarias ni tan siquiera ha sabido dar a conocer al mercado sus importantes atractivos turísticos. Sin embargo, es posible avanzar en el camino de la gestión turística, con un adecuado liderazgo que derive en una toma de decisiones técnicas. Sería sólo el comienzo del diseño, por primera vez en Canarias, de un modelo de gestión del desarrollo turístico fundamentado en la recreación de experiencias para los turistas en torno a los recursos y atractivos del destino, y con un impacto preferente en la calidad de vida de los residentes; y finalmente, una promoción técnica y eficaz, que optimice los recursos invertidos.

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